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La questione del Passaggio Generazionale, con le incertezze, gli interrogativi, le scelte, le decisioni che necessariamente implica, è molto delicata, ma può offrire tante opportunità. Presentiamo due interessanti casi nel settore macchine utensili.
Che “Piccolo è bello” sia un motto che risponde a verità, è quantomeno opinabile. Che le piccole e medie imprese costituiscano il tessuto connettivo e siano componente essenziale del Dna del sistema industriale e produttivo del Bel Paese, è invece un dato di fatto.
I numeri dell’Istat, l’Istituto nazionale di statistica, dicono chiaramente che le Pmi rappresentano il 98% delle imprese italiane, contro il 66% della media europea: una cifra di per sé sbalorditiva, ci verrebbe da definire “bulgara”, prendendo a prestito una diffusa locuzione politica, per le ciclopiche proporzioni che riveste.
Un altro dato sorprendente e illuminante è che questa estesa e peculiare “massa critica” contribuisce per quasi tre quarti del totale (esattamente il 72%) all’occupazione nazionale. Ma le sorprese non sono finite. In questo universo variegato, le micro imprese, cioè quelle con meno di 10 addetti, rappresentano quasi tutta la torta, con il 95% del totale: un dato che oltretutto non accenna a diminuire, visto che nel 1991, in tutt’altre condizioni storiche, geopolitiche e di mercato, si attestavano al 94%.
Ora, in questa sede, vogliamo affrontare – sia pure in termini generali – una questione certamente sentita dagli imprenditori, ineludibile in se e necessariamente vissuta “in diretta”, cioè di persona, dai titolari d’azienda. Una questione oltremodo delicata, in quanto direttamente collegata al “destino”, in termini di sviluppo se non di sopravvivenza, dell’azienda stessa: quella del Passaggio Generazionale nella gestione dell’azienda.
Punto primo. Dai dati introduttivi emerge una verità incontrovertibile, ben descritta nel libro “La gestione delle risorse umane nelle Pmi – Persone e organizzazioni nell’economia senza confini”, a cura di Daniele Boldizzoni e Luigi Serio, edito da Laterza e realizzato per Ucimu – Sistemi per Pordurre: il riconoscimento alle PMI di una specificità loro propria, quindi “la necessità di guardare a esse come a un genus stabile, non transitorio di organizzazione, caratterizzato da strutture, meccanismi gestionali e processi di apprendimento e sviluppo tipici e particolari”, dunque peculiari e originali. Non è cosa da poco, perché vuol dire che questo riconoscimento oggettivo deve essere il punto di partenza per qualsiasi considerazione che abbia un senso.
Punto secondo. Proprio per questo imprinting, per questa originale matrice che le caratterizza e le contraddistingue, la gestione delle risorse umane (HRM) nelle imprese di piccole e medie dimensioni non può e non deve essere un adattamento – o, se vogliamo, una scopiazzatura – di quanto avviene nelle grandi aziende, ma diventa un’arma importante, uno strumento prezioso, una vera e propria marcia in più, se opportunamente sfruttata e utilizzata, nelle mani dell’imprenditore, da finalizzare esclusivamente allo sviluppo dell’impresa. La dimensione ridotta, benché –almeno in linea teorica – possa comportare una minore disponibilità di risorse da dedicare alla gestione delle persone che costituiscono l’impresa, consente per contro di cogliere delle opportunità che le “taglie grosse” non potrebbero permettersi. Due in particolare: la possibilità di “personalizzare” e, quindi “orchestrare” la gestione dei singoli, e – contestualmente – il più forte senso di integrazione, di appartenenza, di “commitment” degli addetti. Due grandi opportunità che si esprimono e si connotano, all’atto pratico, in azione tangibile, da finalizzare all’obiettivo comune e condiviso dello sviluppo. Per contro, proprio la delicata questione del Passaggio Generazionale, con le incertezze, gli interrogativi, le scelte, le decisioni che necessariamente implica, rischia di appannare, di indebolire, in definitiva di neutralizzare questo plusvalore.
E, anche in questo caso, i numeri parlano chiaro. Se in Europa il 10% dei fallimenti annui sono da imputare alla mancata programmazione e/o cattiva gestione del ricambio generazionale, in Italia la situazione risulta più grave proprio per la peculiarità del tessuto industriale nazionale così fortemente caratterizzato.
Per carità, non c’è nulla di irrevocabilmente compromesso. Ma certamente questi dati dimostrano che la questione deve, necessariamente, essere affrontata, affinché non rischi di diventare un problema senza soluzione.
A questo punto sorge innegabile un interrogativo: quando è il momento di intervenire?
Non esiste, evidentemente, un momento preciso e nettamente individuabile e riconoscibile al di là di ogni dubbio. Perché ogni azienda ha la sua vita, che riassume in sé e ritrasmette valori, attitudini, pensieri, intelligenze solo proprie, diverse e differenti da tutte le altre. In altre parole, non esiste un “manuale” del Passaggio Generazionale. Anche perché la successione alla guida dell’azienda non è un fenomeno che si verifica in un determinato giorno scritto sul calendario; a meno, ovviamente, di eventi improvvisi e imprevedibili. Ed è dimostrato che cedere il volante a un figlio per proseguire il viaggio – auspicabilmente il più lungo possibile – della vita dell’impresa, è spesso per l’imprenditore una decisione difficile. E sarà evidentemente per questo motivo se sempre meno figli in Italia (attualmente siamo al 21%) scelgono e decidono di lavorare con il proprio padre o i propri genitori e, di conseguenza, si assiste impotenti a un impoverimento e a una perdita di piccole imprese sul territorio.
Ma se si tiene ben ferma la barra del timone verso l’obiettivo della continuità, allora va da sé che il giusto atteggiamento e, in primis, le scelte più opportune che ne conseguono sono il risultato di un processo insito nell’azienda e in chi la conduce.
Il nemico da sconfiggere o, piuttosto, da evitare, è dunque la discontinuità. E l’ineffabile e impalpabile “momento giusto” va legato a filo doppio con il parallelo concetto di “continuità”. Sarebbe dunque più opportuno parlare di “continuità” piuttosto che di “successione”. Allora il Passaggio Generazionale verrebbe probabilmente vissuto con maggiore serenità e, soprattutto, come un’opportunità di crescita, piuttosto che come un’incombente spada di Damocle. E il cono prospettico della visione cambierebbe radicalmente. Del resto, che razza di timoniere sarebbe quello che non sente dentro di sé la forza e la capacità, oseremmo dire il “sesto senso”, tipico dell’imprenditore, di avventurarsi tra insidie, venti e correnti spesso contrarie, senza conoscere la direzione giusta da seguire per il bene della propria impresa?
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